Hay una escena bastante habitual en los estudios jurídicos.
La firma crece. Los asuntos se complejizan. Aparecen más personas, más áreas, más clientes, más exigencias, más presión. Y, sin embargo, ante los problemas verdaderamente importantes, todo vuelve a concentrarse en los mismos pocos socios. Son ellos quienes destraban, corrigen, supervisan, contienen, deciden y, muchas veces, vuelven a hacer.
Lo paradójico es que eso suele vivirse como una fortaleza.
Y, en parte, lo es.
Esos líderes llegaron hasta ahí porque fueron —y muchas veces siguen siendo— grandes ejecutores. Aprendieron a resolver, decidir, controlar, corregir y producir resultados. Ese repertorio les dio prestigio, autoridad y lugar dentro de la firma.
El problema aparece cuando la misma capacidad que hizo crecer al profesional empieza a limitar a la organización.
Porque una firma puede tener socios técnicamente excelentes y, al mismo tiempo, carecer de la capacidad de producir el futuro que dice querer construir.
Ahí empieza, para mí, la verdadera pregunta del liderazgo.
El límite del maestro ejecutor.
Un gran ejecutor suele vivir en un repertorio de preguntas muy eficaz.
¿Cómo resuelvo esto?
¿Qué tengo que hacer?
¿Cuál es la respuesta correcta?
¿Qué regla corresponde aplicar?
¿Cómo evito el error?
Son preguntas valiosas. Sin ellas no hay oficio, ni rigor, ni calidad profesional.
Pero llega un momento en que el futuro de la firma exige otras ya que las anteriores dejan de servir.
Cuando una organización depende demasiado de la capacidad individual de sus mejores ejecutores, empieza a quedar atrapada en un techo invisible. Todo funciona mientras esas personas sostienen la carga. Pero el día que quieren delegar, crecer, transformarse, desarrollar nuevos socios, incorporar otras prácticas o simplemente vivir de otra manera, descubren que la estructura no acompaña.
El puente.
Pienso ese pasaje con la imagen de un puente.
Un líder declara una posibilidad que todavía no existe del todo. Ve una nueva orilla como un futuro que considera valioso y que está dispuesto a cuidar.
Pero entre esa declaración y esa orilla hay una distancia que no se cruza sola:hay que construir un puente.
Ahí cambia la naturaleza del trabajo del líder.
Mientras el maestro ejecutor puede concentrarse en hacer bien su parte, el líder necesita conseguir algo que es un desafío: que muchas capacidades diferentes se articulen en una obra común, coordinar la potentia de cada uno.
En un puente de arco romano, cada piedra —dovela— cumple una función. Aislada, tiene una capacidad limitada. Pero cuando encastra con las demás, aparece una estructura capaz de sostener un peso que ninguna podría soportar por sí sola.
Lo mismo ocurre en una firma.
Una organización no se sostiene sólo por la calidad individual de sus abogados. Se sostiene por la arquitectura de conversaciones, promesas y compromisos que hace posible la coordinación entre ellos.
El poder del líder.
Por eso el líder necesita poder para hacer posible la construcción: para convocar, abrir conversaciones, alinear compromisos, sostener tensiones, atravesar resistencias y cuidar el futuro cuando todavía no hay suficiente evidencia para justificarlo.
Ese poder no consiste en mover personalmente cada piedra, sino en crear las condiciones para que piedras separadas se conviertan en puente.
Una firma puede tener autoridad distribuida en un organigrama y, sin embargo, poca potencia para transformarse. Puede haber cargos, funciones, comités y procedimientos, pero seguir faltando aquello que hace posible una obra común: conversaciones claras, pedidos explícitos, promesas serias, confianza, capacidad de reclamo, escucha y dirección compartida.
Ahí es donde el liderazgo deja de ser una cuestión de cargo y se vuelve una cuestión de capacidad.
Las nuevas preguntas:
El pasaje del ejecutor al líder no se juega solamente en lo que una persona hace. Se juega, sobre todo, en las preguntas que aprende a sostener.
El maestro ejecutor pregunta: ¿Cómo resuelvo este problema?
El líder empieza a preguntar: ¿Qué capacidad necesitamos desarrollar para que esto no dependa siempre de mí?
El ejecutor pregunta: ¿Qué tengo que hacer?
El líder: ¿Qué necesitamos comprometernos a producir juntos?
El ejecutor: ¿Cómo consigo que hagan esto?
El líder: ¿Qué conversación falta para que otros puedan comprometerse con el resultado?
El ejecutor: ¿Cuál es la respuesta correcta?
El líder: ¿Qué posibilidad todavía no estamos viendo?
El ejecutor: ¿Qué regla tengo que aplicar?
El líder: ¿Qué regla dejó de servirnos y cuál necesitamos crear?
Estas preguntas amplían el oficio y transforman el poder.
El poder creativo.
Hay otro aspecto que me parece decisivo, sobre todo en organizaciones profesionales como las firmas jurídicas.
Liderar implica crear condiciones nuevas.
Cuestionar prácticas heredadas. Interrumpir inercias. Abrir posibilidades que no entran fácilmente en la lógica del “siempre se hizo así”. Animarse a pensar otra relación entre socios, otra forma de desarrollo, otra conversación con los equipos, otro vínculo con la tecnología, otro modo de producir valor para los clientes.
Ese es un poder creativo.
Saber ejecutar dentro del juego existente no alcanza, hace falta también poder preguntar si ese juego sigue siendo el adecuado.
Y eso exige presencia.
Un cuerpo con presencia de líder.
Un cuerpo suficientemente flexible para dejarse afectar por otros, escuchar lo que no controla, tolerar no saber y abrir espacio a lo nuevo.
Y suficientemente firme para sostener dirección, cuidado y compromiso cuando aparecen dudas, conflictos o cansancio.
Sin esa presencia, el líder corre dos riesgos.
O se endurece y confunde liderazgo con control.
O se vuelve tan adaptable que pierde la capacidad de sostener aquello que declaró querer cuidar.
Liderar requiere ambas cosas: apertura y firmeza.
La verdadera prueba.
Consiste en desafiarse al hacerse estas preguntas:
¿La firma está desarrollando capacidad propia?
¿Puede coordinar, decidir y producir resultados sin depender siempre de las mismas personas?
¿Está formando futuros líderes o sólo reproduciendo dependencia?
¿Las conversaciones difíciles se tienen o se administran en silencio?
¿Los compromisos son claros o descansan en expectativas tácitas?
¿El futuro de la firma existe sólo en la cabeza de sus socios principales o empieza a vivir en las prácticas de la organización?
Ésas son preguntas de liderazgo.
Y son especialmente relevantes hoy, cuando tantos estudios dicen querer cambiar, profesionalizarse, incorporar tecnología, retener talento, desarrollar nuevas generaciones o construir una firma distinta.
Nada de eso ocurrirá de verdad si la organización sigue dependiendo, en lo esencial, de que algunos pocos sigan siendo sus mejores ejecutores.
La pregunta incómoda.
Tal vez por eso la pregunta más incómoda sea también la más útil:
¿Estás construyendo una firma capaz de producir el futuro que declaras o una firma que todavía depende de que vos seas su mejor ejecutor?
La excelencia y la ejecución son necesarias, sin embargo la pregunta nos invita a reflexionar sobre el límite de ambas cuando una organización quiere abrir futuro.
Porque llega un momento en que poner bien cada piedra ya no alcanza.
Hay que construir el puente.